経営と人財とITの話の最近のブログ記事
「モスバーガーとマクドナルド」
さて、こちらも久々に経営と人財とITに関する投稿です。
２１世紀を迎え、企業の経営スタイルも随分と変わってきました。
なんといっても日本においては、安定社会から変化する社会へと変わってきたことが挙げられるとおもいます。
昔の経営は、経済成長を背景に安定した社会での経営を行ってきました。それは顧客の顕在ニーズを的確に捉え、組織的統治をおこなってきた経営です。ここで働く従業員は、経験が重要視されてきました。
しかし今は、変化の激しい社会です。顧客を先取りするための潜在ニースを掘り起こすために、個を創発することでクリエイティブな企業にならなければ、時代の変化に対応できなくなってきています。強いものではなく、変化する者が生き残る時代だと思います。ここで重要になってくるのは、これまでの経験ではなく、新しいことを創造する知識や知恵になってきます。
ナレッジマネジメント経営が、ますます重要になってくるでしょう。
安定した社会での経営スタイルと、変化する社会での経営スタイルの代表格と思われる
マクドナルドとモスバーガーを見てみましょう。
安定した社会での従来型経営スタイルでは、価格と品質で他者に打ち勝つことを戦略の本質とします。マクドナルドは、50円のハンバーガーを販売したり、最近では100円でお茶や食事ができる商品開発を行い、徹底したマニュアル主義で品質管理に努めてきました。
その努力は大変に素晴らしく、大きな社会貢献をしていることは事実だと思います。
そのいっほうでモスバーガーは、変化する社会の中で常に新しいことに挑戦し続けるという経営スタイルです。ライフスタイル提案型の新商品を次々と開発し、顧客を先取りしたワクワク感を与えています。1000円の匠バーガーはその最高峰と言えるでしょう。
同じハンバーガーでも、マクドナルドは100円で、モスバーガーは1000円。
売上高はマクドナルドが上でしょうが、利益率は断然にモスバーガーです。
そしてなにより、その顧客層の違い。
マクドナルドにいくと、お金の無さそうな人たちがたくさん集まっています。
モスバーガーにいくと、優雅なライフスタイルを送っている人たちがくつろいでいます。
どちらが良いとか悪いととか言うつもりはなく、それぞれの会社で素晴らしい社会貢献をしているとおもうのですが、今後の企業経営を考える上で、どちらを目指すのかを良く考えるべきだとおもいます。
そして、中小企業が生き残る道は、変化する社会の中でオンリーワンを目指すこと以外に、無いとおもいます。逆に言えば、中小企業だからこそ、それができるのだと思います。
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「ハーマンモデル」
ハーマンモデルとは、大脳生理学に基づく個人と組織の価値創造力開発モデルのことです。
1970年代に、アメリカGE社のマネジメント教育責任者であったネッド・ハーマンが開発したもので、各個人の「利き脳」を測定するHBDI(Herrmann Brain Dominance Instrument - 脳優勢度調査）をベースとして、個人や組織の思考様式を定量化し、個人の能力開発や組織の創造性開発を支援するシステムです。
このモデルでは、各個人は下記ＡＢＣＤのタイプの傾向を分析し、特徴付けられます。
Ａタイプは、左脳＆大脳モードの人です。
・問題解決者
・数学的
・技術的
・分析的
・論理的
Ｂタイプは、左脳＆辺縁脳モードの人です。
・計画者
・感情抑制できる
・保守的な
・組織的な
・管理的な
Ｃタイプは、右脳＆辺縁脳モードの人です。
・話し好きの
・音楽好きの
・精神的な
・対人的な
Ｄタイプは、右脳＆大脳モードの人です。
・理念先行型の
・総合的な
・想像力豊かな
・全体的な
・芸術的な
チームを組むときには、これらの人財をバランスよく配置できることが理想です。
このような異色な人材のコラボレーションが企業競争力の根源となるのです。
ハーバード・ビジネス・レビューのナレッジマネジメント特集号（2000年12月ダイヤモンド社）で野中先生の「知識創造企業」と並んで「創造的摩擦を活用するマネジメント」としてハーマンモデルが詳細されており、２１世紀型企業として競争力の源泉は異質の思考・能力を持った多様な個人が共通のミッションに向かって各自の得意技を発揮しながら、独自の顧客価値をスピーティーに創造・提供するコラボレーションスキルにあると指摘されています。
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「知識の創造」
「伝えきき、学びて知るはまことの知にあらず」と徒然草にあるように、真の知にするためには、自ら経験し、学ぶことが本来です。
そして、そのような知識を持った人同士がコミュニケーションをすることで、新たな知識が創造されます。
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「学習する組織」
人が学習し、新しい知識を生み出すためには、やはりそのような環境が必要です。
それは、ビジョンが共有され、チームで勉強する機会があり、固定観念に捉われない風土のもと、個々人が自己実現を目指すことができるような環境です。
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「欧米型人材と日本型人材」
昔のアメリカ企業は、異質な人の構成で組織されていました。
従来の日本的な組織は、同質な人で構成されていたようです。
これからの知識企業では、このような異質性と生産性をあわせもつことが必要となってきます。
それは、信頼とチームワークによって結びついたオープンな組織であり、メンバはそれぞれに個性を持った異質な人で構成させるものです。
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「潜在能力」
ハーバード大のウィリアム・ジェームズ博士によると、通常私たちが仕事の中で発揮している能力は、２０％～３０％だと言われています。
なんとももったいない話ですが、動機付けを行う事で、８０％～９０％にも高められるのだそうです。（リーダーの方は、この部分をマネジメント効果として捉えるべきでしょう。）
いづれにせよ、あなたが秘めた可能性を持っていることは確かなことなのです。
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「安定と変化」
高度情報化社会となった今では、情報が瞬時に世界中に広まり、変化のめまぐるしい時代になりました。
このような時代では、昔のようにのんびりと安定していた時代とは、勝手が違ってくるようです。
安定した社会のもとでは、これまでの”経験”が特に重要視されました。企業は潜在的顧客ニーズを満たし、組織的統治によりマネジメントを行う方法が、時代にマッチした経営だったとおもいます。
しかし、変化する社会においては、上述のやり方では時代に置き去りにされてしまいます。
顧客の潜在ニーズを捉える必要があり、そのためには個の創発が必要となってくるのです。これまで以上に”知力”が重要視される時代になってきたのです。
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「ナレッジマネジメントを遂行するナレッジワーカー」
先日、ナレッジワーカーに必要とされる能力を、以下に列挙しました。
１）情報・知識の活用能力
２）創造性
３）企画提案能力
４）専門性コンピタンス
５）表現能力
６）学習能力
７）創発
８）問題解決能力
９）主体的行動
これは、自立して仕事を行える自己完結型の人材です。
そしてそれは、仕事のやり方を工夫したり改善したりすることに対して、絶え間ない知識の習得や創造、共有に努める人材ということができます。
これらナレッジワーカーと呼ばれる人材がコラボレーションすることで、創造力，提案力，情報の活用能力がいかんなく発揮され、知識創造企業へと進化してゆくのです。
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「ナレッジマネジメント」
平成１７年度は、IT経営のコンサルのテーマを「ナレッジマネジメント」にしようと思います。
人材を活性化し、学習する組織をつくり、知識創造企業に生まれ変わる。
そんな中小企業のビジネスモデル再構築を支援するコンサルを目指します！
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「ＩＴ投資で経営を改善するための手法」
土曜日と日曜は、日本橋コレドにある早稲田大学ビジネス情報アカデミーのＣＩＯ（最高情報責任者）養成コースを受講してきました。
コンサルタントとして有名な先生で、経験と実績に裏づけされた独自の理論を展開されています。
感銘を受けたのは、「哲学」を持っていることです。
ＩＴのシステム（ハードウェアとソフトウェア）を構築するだけでは不完全。
企業のマインドウェア，ヒューマンウェア，コミュニケーションウェアを革新してゆくことで、ＩＴの投資効果が革新され、劇的な利益改善をもらたす、という独自のメソドロジーを体系化しています。もちろんこれは、これまでの膨大なコンサルティング実績と経験に基づいて、ノウハウの集大成として構築されているのです。
この講座は、中小企業診断士の方も多数受講されており、大変勉強になりました。二日間とも遅くまで飲んだり話したりして、人脈も広がりました。
私が学ばなければならないことは、まだまだ山のようにあるのです。
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